"کام کی جگہ شور مچانے والے انجنوں میں سے ایک ہے"
جدید برطانوی کام کی جگہ مختلف عمر کے لوگوں سے بھری پڑی ہے، جو "نسل کے فرق" کی وجہ سے تنازعات کا باعث بن سکتی ہے۔
Baby Boomers وفاداری کو اہمیت دیتے ہیں، Millennials معنی کے خواہاں ہیں، جبکہ Gen Z لچک اور رائے کا مطالبہ کرتے ہیں۔
صحت کی صنعت میں، جہاں برقرار رکھنا ایک بڑھتا ہوا بحران ہے، یہ بیانیے خاص طور پر اثر انداز ہو گئے ہیں۔
مینیجرز کی حوصلہ افزائی کی جاتی ہے کہ وہ لوگوں کے بجائے "نسلوں کا انتظام" کرنے کے لیے عمر کے لحاظ سے نقطہ نظر تیار کریں۔
کام کی جگہ پر، یہ نسلی اختلافات ایک خلفشار ہیں اور برطانوی ایشیائی باشندوں کے لیے، یہ ثقافتی اقدار سے متصادم ہیں۔
پیدائشی سال کی تقسیم کا افسانہ
"نسل کے فرق" کا جنون 21ویں صدی کی سب سے کامیاب مارکیٹنگ کی کامیابیوں میں سے ایک بن گیا ہے، لیکن سخت سائنس میں اس کی تقریباً کوئی بنیاد نہیں ہے۔
جب کہ میڈیا "سنو فلیک بمقابلہ ڈایناسور" بیانیہ سے لطف اندوز ہوتا ہے، تعلیمی تحقیق صرف پیدائش کے سالوں کی بنیاد پر کام کی اقدار میں بامعنی فرق تلاش کرنے میں مسلسل ناکام رہتی ہے۔
جب مختلف عمر کے لوگ کام پر متفق نہیں ہوتے ہیں، تو ہم عام طور پر ایک مستقل نسل کی خاصیت کے بجائے "زندگی کے مرحلے کے اثر" کا مشاہدہ کر رہے ہوتے ہیں۔
آج ایک 22 سالہ نوجوان لچک کی قدر کر سکتا ہے، جیسا کہ 1980 میں ایک 22 سالہ نوجوان نے کیا تھا، لیکن 1980 کی دہائی کے کارکن کے پاس اس کا مطالبہ کرنے کے لیے ٹیکنالوجی کی کمی تھی۔
بابی ڈفی، پبلک پالیسی کے پروفیسر اور کنگز کالج لندن میں پالیسی انسٹی ٹیوٹ کے ڈائریکٹر، نے کئی دہائیاں ان ٹراپس کو ختم کرنے میں گزاری ہیں۔
کے لیے اپنی تحقیق میں جنریشن کا افسانہ, Duffy نوٹ کرتا ہے: "کام کی جگہ ایک شور والا انجن ہے جو عمر پر مبنی خرافات اور دقیانوسی تصورات کو فیوز کرتا ہے۔"
اس کا استدلال ہے کہ جو کچھ ہم دیکھتے ہیں وہ "جعلی تنازعہ اور علم نجوم کا مرکب ہے جس میں زائچہ کی تمام پیشین گوئی کی طاقت ہے"۔
ان دقیانوسی تصورات پر توجہ مرکوز کرتے ہوئے، تنظیمیں انفرادی تجربے کی اہمیت کو نظر انداز کر دیتی ہیں۔
بہت سے برطانوی ایشیائیوں کے لیے، یہ لیبل خاص طور پر تخفیف محسوس کرتے ہیں۔
"ماڈل اقلیت" کا افسانہ اکثر پرانی نسلوں کو خاموش، محنتی وفاداروں کے طور پر پیش کرتا ہے، جب کہ نوجوان برطانوی ایشیائیوں کو جدید انفرادیت کی عینک سے دیکھا جاتا ہے۔
یہ اس حقیقت کو نظر انداز کرتا ہے کہ ایک جونیئر تجزیہ کار اور ایک سینئر ڈائریکٹر عام طور پر وہی بنیادی چیزیں چاہتے ہیں: منصفانہ تنخواہ، ایک معاون باس، اور مائیکرو مینیج کیے بغیر اپنا کام کرنے کی صلاحیت۔
جب انتظامیہ کسی برطانوی ایشیائی ملازم کے ساتھ مخصوص ثقافتی اور پیشہ ورانہ اہداف کے حامل فرد کے بجائے ایک "عام ہزار سالہ" کے طور پر برتاؤ کرتی ہے، تو وہ ان سے مکمل طور پر الگ ہونے کا خطرہ مول لیتے ہیں۔
حقیقی کارکردگی کاتلیسٹ کیا ہے؟
اگر نسلی لیبل خلفشار ہیں، تو اصل مسئلہ مینجمنٹ کا معیار ہے۔
حالیہ مطالعہبشمول برطانیہ اور آئرلینڈ میں صحت کی دیکھ بھال کرنے والے پیشہ ور افراد کے ساتھ کی گئی تحقیق، تجویز کرتی ہے کہ ملازمین کو برقرار رکھنے کا سب سے مضبوط عنصر عمر نہیں، بلکہ قیادت کا معیار ہے۔
چاہے کوئی 18 یا 60 سال کا ہو، کردار میں رہنے کا ان کا ارادہ "نفسیاتی تحفظ" پر منحصر ہے - یہ احساس کہ وہ بدلے کے خوف کے بغیر بات کر سکتے ہیں یا غلطیوں کو تسلیم کر سکتے ہیں۔
لندن سکول آف اکنامکس (LSE) نے Protiviti کے ساتھ مل کر پایا کہ "جنریشنل رگڑ" درحقیقت ناقص بین نسلی شمولیت کی علامت ہے۔
ان کا 2024 رپورٹ انکشاف ہوا ہے کہ 12 سال سے زیادہ مینیجرز کے ساتھ ان کے سینئر ملازمین کی کم پیداواری صلاحیت کی اطلاع دینے کا امکان تقریباً 1.5 گنا زیادہ ہوتا ہے۔
اس کی وجہ یہ نہیں کہ دونوں دور فطری طور پر مطابقت نہیں رکھتے بلکہ اس وجہ سے کہ قیادت خلا کو پر کرنے میں ناکام رہتی ہے۔
جامع قیادت "ہم بمقابلہ ان" بیانیہ کے تریاق کے طور پر کام کرتی ہے۔ مثبت رہنما دقیانوسی تصورات کے بجائے طاقتوں پر توجہ دیتے ہیں۔
UK کے بہت سے شعبوں میں، کم عمر عملہ اکثر باقاعدگی سے فیڈ بیک اور واضح کیریئر کے راستے کے بارے میں بات کرتا ہے۔ پرانا عملہ پیشہ ورانہ شناخت اور استحکام پر زور دے سکتا ہے۔
اہم بات یہ ہے کہ یہ ترجیحات متصادم نہیں ہیں۔ جب کوئی رہنما نظر آتا ہے، منصفانہ اور حوصلہ افزا ہوتا ہے، تو یہ اختلافات تکمیلی طاقت بن جاتے ہیں۔
اڑتالیس سالہ امجد اس توازن کی عکاسی کرتے ہیں:
"میں اپنے لیے سوچتا ہوں، میں دیکھ بھال کرنے کے بارے میں نہیں سوچتا؛ میں دوسروں کی دیکھ بھال کے بارے میں سوچتا ہوں۔
"جنوبی ایشیائی گھرانے میں، ڈیوٹی بہت بڑی ہوتی ہے۔ اگر میرا باس سمجھتا ہے کہ میری 'لچک کی ضرورت' خاندانی ڈیوٹی کے بارے میں ہے، نہ کہ 'جنرل ایکس وہم'، تو ہمارا رشتہ بدل جاتا ہے۔ یہ قیادت کا مسئلہ ہے، عمر کا مسئلہ نہیں۔"
جب مینیجرز اپنی ٹیموں کے ساتھ آبادیاتی طبقات کے بجائے فرد کے طور پر سلوک کرتے ہیں، تو نسلوں کا سمجھا "تصادم" عام طور پر غائب ہو جاتا ہے۔
ڈیوٹی بمقابلہ لیبلز
برطانوی ایشیائی باشندوں کے لیے، کام کی جگہ کی حرکیات کو اکثر ایک منفرد ثقافتی عینک کے ذریعے فلٹر کیا جاتا ہے جسے معیاری نسلی نظریہ گرفت میں لینے میں ناکام رہتا ہے۔
"لوگ کیا کہیں گے (لوگ کیا کہیں گے)" جیسے جملے نوجوان نسلوں پر مخصوص طریقوں سے کامیاب ہونے کے لیے بہت زیادہ دباؤ ڈال سکتے ہیں، جب کہ پرانی نسلیں ممکنہ طور پر امتیازی سلوک کے دوران برطانیہ کی افرادی قوت میں داخل ہوئی ہوں گی، جس کی وجہ سے وہ ملازمت کے تحفظ کو سب سے زیادہ اہمیت دیتے ہیں۔
برطانوی جنوبی ایشیائیوں کی پہلی نسل، جس کی مثال جیابین ڈیسائی جیسی شخصیات نے 1976 کے گرونوک تنازع کے دوران دی، بنیادی وقار اور یونین کی پہچان کے لیے لڑی۔
ان کی "وفاداری" کسی کمپنی کے برانڈ سے نہیں تھی، بلکہ ایک بہتر زندگی کے لیے اجتماعی جدوجہد کے لیے تھی۔
دیسائی مشہور ہے۔ نے کہا: "ہماری وجہ سے، جو لوگ Grunwick میں ٹھہرے تھے، انہیں بہت بہتر سودا ملا۔"
یہ تاریخی سیاق و سباق اکثر اس وقت ضائع ہو جاتا ہے جب جدید HR محکمے بڑی عمر کے کارکنوں کو "تبدیلی کے خلاف مزاحم" یا "اپنا موافقت کرنے کے لیے تیار نہیں" کا لیبل لگاتے ہیں۔
اسی طرح، نوجوان برطانوی ایشیائیوں پر "اعلیٰ کامیابیاں حاصل کرنے والے" ہونے کا دباؤ اکثر اس کی نقل کرتا ہے جسے کنسلٹنٹس "جنرل زیڈ ایمبیشن" کہتے ہیں۔
تاہم، اس مہم کی جڑ اکثر والدین کی قربانیوں کا احترام کرنے کی ذمہ داری کے احساس میں ہوتی ہے جو برطانیہ ہجرت کر گئے تھے۔
جب ہم اسے "نسل کی خاصیت" کے طور پر درجہ بندی کرتے ہیں، تو ہم اس کے پیچھے موجود ثقافتی ڈرائیوروں کو نظر انداز کر دیتے ہیں۔
ستائیس سالہ مایا نے کہا: "میرے کیرئیر کے آغاز میں، لوگوں نے یہ سمجھا کہ میں جنرل زیڈ ہوں، میں 'نوکری کی تلاش' کر رہی ہوں کیونکہ میرے پاس کمی تھی۔ وفاداری.
"حقیقت میں، میں برے مینیجرز کو چھوڑ رہا تھا۔ یہ میرے وقار کے بارے میں تھا۔"
"میرے والدین نے سخت محنت کی تاکہ مجھے زہریلے ماحول کو برداشت نہیں کرنا پڑے، لیکن میرے باس نے ابھی ایک 'سست کارکن' کو دیکھا۔
یہ منقطع ظاہر کرتا ہے کہ کس طرح نسلی لیبل برطانوی ایشیائی افرادی قوت کی حقیقی پیشرفت اور محرکات کو چھپا سکتے ہیں۔
'جنریشن گیپ' کی حقیقت
تنظیموں کے ذریعہ نسلی خصائص پر فوکس کا استعمال اکثر ساختی مسائل پر بحث کرنے سے بچنے کے لیے کیا جاتا ہے جیسے کہ مستحکم اجرت، زیادہ رہائش کے اخراجات، اور کام پر "نفسیاتی معاہدہ" کا کٹاؤ۔
کسی کمپنی کے لیے انتظام کرنے کے طریقہ کار پر ورکشاپ منعقد کرنا آسان ہے۔ جنرل ز اس حقیقت کو حل کرنے کے مقابلے میں کہ برطانیہ کے بہت سے شہروں میں داخلے کی سطح کی تنخواہیں زندگی کے بنیادی اخراجات کو پورا نہیں کرتی ہیں۔
عدم اطمینان کو نسلی نرالا بنا کر، ذمہ داری آجر سے ملازم پر منتقل ہو جاتی ہے۔
اگر کوئی کم عمر کارکن ایک سال کے بعد چلا جاتا ہے، تو اس کا الزام تنخواہ میں اضافے کی کمی کے بجائے ان کے "صبر کی کمی" پر لگایا جا سکتا ہے۔ زہریلا ثقافت. اس سے الزام کا ایک چکر پیدا ہوتا ہے جو کام کی جگہ کی حقیقی اصلاح کو روکتا ہے۔
کام کی اقدار میں واضح، مسلسل نسلی فرق کے علمی شواہد حیرت انگیز طور پر کمزور ہیں، پھر بھی بیانیہ برقرار ہے کیونکہ یہ وسیع تر معاشی ناکامیوں کے لیے قربانی کے بکرے کے طور پر کام کرتا ہے۔
کام کی جگہیں سب سے زیادہ لچکدار ہوتی ہیں جب قیادت فعال طور پر زمرہ بندی پر شمولیت اور کنکشن کا انتخاب کرتی ہے۔
صحت کی دیکھ بھال اور انجینئرنگ جیسے شعبوں میں، جہاں ٹیم ورک اور مواصلات حفاظت کی بنیاد ہیں، یہ لیبل خاص طور پر خطرناک ہیں۔
وہ رہنما جو نفسیاتی تحفظ کو فروغ دیتے ہیں وہ عملے کو اس قابل بناتے ہیں کہ وہ تمام تجربات کی سطحوں پر تشویشات کا اظہار کریں اور غلطیوں سے سیکھیں۔
جب قیادت ناقص ہوتی ہے تو اختلافات فالٹ لائنز میں بدل جاتے ہیں۔ جب قیادت مثبت اور جامع ہوتی ہے تو تنوع بشمول عمر کا تنوع ایک طاقت بن جاتا ہے۔
برطانوی کام کی جگہ میں نسلی تقسیم کا موجودہ جنون پیچیدہ انتظامی چیلنجوں کے لیے ایک دانشورانہ شارٹ کٹ کا کام کرتا ہے۔
اگرچہ یہ بتانے کے لیے پیدائشی سالوں کا استعمال کرنا پرکشش ہے کہ لوگ کیوں منقطع محسوس کرتے ہیں یا کاروبار کیوں زیادہ ہے، شواہد بتاتے ہیں کہ یہ لیبل دقیانوسی تصورات سے کچھ زیادہ ہی پیش کرتے ہیں۔
بالآخر، ترقی پذیر افرادی قوت کا سب سے مضبوط پیش گو نسلوں کا اختلاط نہیں، بلکہ قیادت کا معیار ہے جو انہیں ایک دوسرے سے جوڑتا ہے۔
ہر عمر کے لوگوں کو ان کے کرداروں میں قدر، احترام اور تعاون کی بنیادی ضرورت ہے۔
اگر برطانیہ کی تنظیمیں ہنر کو برقرار رکھنے اور پیداواری صلاحیت میں اضافہ کرنے میں سنجیدہ ہیں، تو انہیں ڈیموگرافک لیبلز سے ہٹ کر ترقی کرنے والے لیڈروں میں سرمایہ کاری کرنی چاہیے جو لوگوں کو زمرے کے بجائے انفرادی طور پر دیکھتے ہیں۔
جدید کام کی جگہ میں کامیابی کا انحصار اختلافات کے درمیان اعتماد پیدا کرنے پر ہے، نہ کہ من مانی لیبلز کے ذریعے انہیں تقویت دینے پر۔
... لوڈ کر رہا ہے